Dans ce schéma, on voit que l’entreprise se base sur son business model existant et fonctionnant dans les marchés développés, pour le peaufiner et l’adapter aux conditions locales du marché.
Dans ce deuxième schéma, les entreprises s’attachent d’abord à saisir la nature du marché qu’elles souhaitent pénétrer : besoins et habitudes de consommation, structure sociale et économique de la communauté, tissu associatif…Une fois tous ces points déterminés, l’entreprise créée son business model de toute pièce, ainsi que le process de management, et lance son produit/service sur le marché.Pour Prahalad, la première approche est la recette parfaite de l’échec (dans le texte : « there is growing evidence that this approach is the recipe for failure » p. 48). Les entreprises qui souhaitent s’implanter dans les marchés émergents doivent avant tout connaître ces marchés sur le bout des doigts, puis concevoir leur business model en fonction des caractéristiques locales. On retrouve ici la prédominance d’une approche bottom-up par rapport à une approche top-down, qui voudrait que les entreprises s'établissent dans de nouveaux marchés avec des business model préconçus, élaborés à la base pour d'autres marchés et ne reflétant donc pas les besoins locaux.
Toutefois, cette scission entre ces deux approches n’est pas forcément pertinente et la réalité est souvent bien plus complexe, notamment dans les grandes multinationales. Ainsi, il est quasiment impératif qu'une firme, avant de s’implanter sur un marché, détermine une partie de son business model : type de produit, prix minimum de vente, rentabilité attendue…Cela est nécessaire pour obtenir le feu vert de la hiérarchie. Sans information concrète quant au processus qui mènera à la commercialisation réussie du produit/service, un projet n’obtiendra pas le budget nécessaire pour démarrer. Un manager dans une grande firme ne peut pas (ou alors rarement) aller voir son supérieur en lui expliquant qu’il va aller enquêter sur le terrain afin de connaître précisément les besoins des consommateurs, puis revenir et décider quel type de produit sera approprié afin de le concevoir. Il part avec une idée préconçue de ce que les gens désirent et va confirmer ou infirmer par l'expérience du terrain. C’est alors typiquement une approche centrée sur l’offre. Or, ce qui caractérise la deuxième approche c’est qu’elle part d’un besoin existant, d’une demande concrète.
Prahalad a plutôt raison quand il explique que le second modèle est le meilleur. Les produits/services élaborés par les grandes firmes devraient toujours provenir d’une demande existante. C’est l’offre qui doit s’adapter à la demande, et non l’inverse.
La préférence de Prahalad pour la seconde approche reflète la place que doivent avoir les grandes FMNs dans le marché des pauvres, mais aussi et surtout l’importance des entreprises de petite et moyenne dimension : managérialement parlant, ces dernières sont plus flexibles que les grandes firmes internationales. Dans une PME-PMI, l’innovation va se faire plus rapidement, et la compréhension des besoins des communautés locales plus facilement. On sera plus naturellement dans une approche basée sur la demande.
Cependant, les FMNs aussi ont un poids et un rôle à jouer dans ce type de marché : facilité d’économies d’échelle, moyens financiers plus importants, possibilité d’extension plus rapide sur un marché sont des atouts non négligeables.
C’est pourquoi les deux modèles d’entreprises doivent être l’un et l’autre valorisés dans la théorie des BOP, car chacun dans ses spécificités va compléter et influencer l’autre, et offrir un meilleur choix aux clients pauvres. L'ouvrage de Prahalad tend à se concentrer beaucoup trop sur les FMNs, alors que dans les pays émergents, ce sont les PME-PMI qui apporteront le travail via l'entrepreunariat local.
